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2026年2月6日，湖南省国资委将其直接持有的湖南旅游发展投资集团有限公司95%股权，无偿划转给湖南体育产业集团有限公司。这意味着，湖南省唯一的、肩负“链主”使命的省属旅游集团，从省国资委直管序列中“消失”，管理序列被“降格”为湖南体产集团代管。

湖南旅游集团自2022年7月重组成立，仅三年多，就遭遇了身份上的“下放”。为什么会这样？难道旅游集团不比“体育产业集团”更为重要吗？

如果了解一下省属企业文旅集团的诞生历史，或许会了解到更多！

省里的文旅“老大哥”，家里“不太阔绰”

省级旅游集团的组建，通常被赋予整合全省资源、引领产业发展的“旗舰”使命。尤其是2020年前后，一批省属文旅集团成立，2019年，甘肃文化产业公司、新疆文旅投集团成立；2020年8月山东文旅集团（8月25日）和浙江旅投集团（8月27日）几乎同时重组成立；2022年，河南文旅集团、湖南旅游集团成立。也就是说，各省旅游相关的集团一大部分是十四五期间成立，这与政策趋势密切相关。

在这其中，湖南旅游集团，其目标明确为全省文旅产业“链主”和“锦绣潇湘”品牌排头兵。然而，战略的高定位与资源的匮乏性形成了尖锐对立。湖南旅游集团虽然注册资本高达100亿元，但其资产底子被业内评价为“太差”，省内顶级旅游资源如长沙的橘子洲、岳麓书院、太平街等，控制权均分散在地方或其他省属企业手中，集团“一个都拿不到”。其资产主体是通过行政划拨而来的酒店（华天、阳光）、会展公司、物业管理以及湘绣所、工美所等非遗资产，构成了一个“业务和资产的大拼盘”。

这种“无米之炊”的困境并非湖南独有，山东、山西、浙江、甘肃的省级企业也同样面临这类情况。当“链主”手中没有足以撬动产业链的核心景区和目的地资源时，其战略引领作用便无从谈起，所谓的全产业链生态圈也就容易停留在纸面上。

这些省级文旅企业“老大哥”，家底“不阔绰”，也一次次在发展中制约着发展的步伐。

需要被正视的“行政拼盘”

省属文旅企业通过资产划拨快速做大的账面规模，并未同步孕育出真正的产品力、投资运营能力和品牌影响力，导致企业“大而不强”。这是一个需要被正视的问题。

省级旅游集团的重组，普遍采用行政划拨模式，能在短期内迅速扩大资产规模。但“物理合并”容易，“化学反应”难。湖南旅游集团接收的资产被指“不具备核心竞争力”，如何将划拨来的资产“变‘废’为宝”是其最大难题。这种能力短板在关键的市场竞争中暴露无遗。

（图片：大庸古城，来自网络）

例如，在张家界大庸古城的破产重整中，地方政府最终选择了湖南电广传媒而非湖南旅游集团作为核心投资人。原因在于，电广传媒凭借湖南广电的媒体基因，拥有强大的文化IP创造、内容营销和年轻客群引流能力，而这正是传统旅游集团所匮乏的“核心支点”。反观湖南旅游集团，其数字化尝试——“又湘游”平台上线后注册用户仅3.89万、交易金额100万元，凸显了科技赋能与市场运营的脱节。尽管集团在内部推行了酒店业“赛马制”挂榜、高薪全球选聘职业经理人等市场化改革，但巡视仍指出其文旅融合不紧密、对旗下非遗基地（湘绣所、工美所）的文旅转化贡献不足（2023年营收占比仅1.6%）。

这深刻说明，缺乏以市场需求为导向的产品创新和专业化运营能力，再大的资产拼盘也只是虚胖。

完全竞争领域，给国企文旅的挑战

固有的国企体制机制，与文旅产业所需的快速市场反应、创新冒险精神和灵活激励机制之间，存在难以调和的系统性矛盾。作为省属国企，尤其是由多家事业单位和企业改制整合而来的集团，体制机制僵化是通病。

湖南旅游集团的巡视整改通报，清晰地揭示了这一问题：包括“三重一大”决策、母子公司管控、三项制度改革等在内的现代企业治理机制有待优化。决策链条长、行政色彩浓，导致在面对像电广传媒这样市场化程度高、决策灵活的竞争对手时，往往处于被动。此外，人才问题尤为突出。一方面，集团急需既懂文化、又懂旅游和科技的复合型人才；另一方面，其旗下的湘绣所、工美所等专业机构却面临人才流失严重的窘境。尽管集团试图以百万年薪全球招聘总经理，但整体的人才激励机制和企业文化转型非一日之功。青海省旅游投资集团等案例已经表明，债务危机背后往往是“体制机制掣肘，市场化运作水平待提升”的深层病因。湖南旅游集团的“降格”，某种程度上也是其市场化改革进程未能跟上产业发展节奏的一个结果。

省属文旅企业的路在何方？

2024年，江西省旅游集团被划转至江西长天旅游集团；2025年，青海省旅游投资集团及13家子公司集体破产清算；2026年湖南旅游集团又遭遇了“降格”。这在国有文旅企业中不是孤例，或许也只是一种开始。这为全国超过16家已完成重组的省级旅游集团，以及更多地方文旅平台，敲响了一记刺耳的警钟。它表明，依靠行政力量进行资产拼盘，然后套上“链主”战略帽子的传统发展模式，在市场化、IP化和数字化的新文旅时代已经难以为继。这场“甩尾赛”的淘汰机制已经启动。

对政府与监管者而言，需重新审视对省级旅游集团的赋能方式。与其赋予一个空泛的“链主”头衔，不如通过实质性的政策工具（如优质资源特许经营权注入、文旅产业基金支持、考核机制改革），帮助其夯实市场竞争的基石。同时，应鼓励而非阻碍跨行业、跨所有制的市场化整合与混改，激发企业活力。

对省级旅游集团自身而言，必须进行彻底的自我革命。首要任务是从“资产接收者”转向“能力建设者”，找到并聚焦于自身独特的核心能力支点（可能是高端酒店管理、红色研学运营或非遗文创转化），打造不可替代的专业化优势。其次，要敢于“瘦身健体”，聚焦主业，剥离非核心、低效资产，并积极探索轻资产输出、EPCO合作等新模式，降低重资产投资风险。最后，必须以最大的决心推动体制机制市场化改革，真正建立现代企业制度，吸引和留住跨界人才，拥抱数字化变革，将“文旅融合”、“科技赋能”从口号变为实实在在的产品力和收益率。

对行业而言，湖南的案例提示，未来的竞争将是生态与生态的竞争。省级旅游集团应主动开放，与内容平台、科技公司、金融机构乃至民营资本构建“战略协同生态圈”，从单一的旅游运营商，转型为文旅产业价值的整合者和创新生态的构建者。

唯有完成从“政策驱动”到“能力驱动”、从“规模优先”到“效率优先”、从“资产管理者”到“生态创新者”的深刻蜕变，省级文旅国企才能真正摆脱“甩尾赛”的威胁，成为引领中国文旅产业高质量发展的中坚力量。否则，“降格”或更严峻的考验，将不会是最后一个。