“卖风景”VS“卖灵魂”——国内外冰雪旅游公司商业模式案例对标研究
“卖风景”VS“卖灵魂”——国内外冰雪旅游公司商业模式案例对标研究冰雪旅游作为全球冬季经济的重要组成部分，正经历从传统观光型向综合体验型的深刻转型。在全球范围内，以阿尔卑斯山区为核心的欧洲、以落基山脉为依托的北美，以及以北海道和东北亚为核心的亚洲，构成了三大核心冰雪旅游市场。其中，瑞士作为“冰雪王国”，其旅游业收入中超过一半来自冬季运动，全国拥有48座海拔400米以上的高山、1800多个天然冰川和230多个滑雪度假区，形成了覆盖高山滑雪、远距离滑雪、雪橇、冰壶等多元项目的完整产业链。美国科罗拉多州的Vail Resorts集团，凭借其在全球范围内运营的37个滑雪场，成为行业标杆，其推出的Epic Pass季票系统实现了跨洲65座雪场的通兑，彻底重构了滑雪消费的时空边界。加拿大Whistler Blackcomb作为北美最大的滑雪度假区，不仅拥有长达200天的滑雪季，更通过全年无休的山地活动体系，实现了从“冬季滑雪”到“四季山地度假”的战略跃迁。 
在中国，冰雪旅游产业在“三亿人参与冰雪运动”国家战略的强力驱动下，实现了爆发式增长。国家体育总局《中国冰雪经济发展报告（2025）》显示，2016年至2024年间，中国冰雪产业规模从3647亿元跃升至9800亿元，年均增幅达21.09%，预计2025年将突破万亿元大关，冰雪旅游人次已连续三年稳定在3亿以上。这一增长并非仅依赖自然禀赋，而是由政策、资本与消费观念共同推动的系统性变革。以吉林、黑龙江、新疆、河北为代表的省份，正从“冷资源”向“热经济”加速转化。长白山、哈尔滨冰雪大世界、万科松花湖等代表性项目，已不再局限于单一的滑雪场运营，而是演变为集文化、科技、商业、康养于一体的超级文旅综合体。 在市场结构上，中国冰雪旅游呈现出“双轮驱动”的鲜明特征。一方面，以长白山旅游股份有限公司为代表的国有文旅企业，依托世界级自然遗产资源，构建了“旅游客运+酒店经营+温泉开发”三位一体的生态闭环。其核心优势在于对长白山北、西、南三大景区游客运输的独家经营权，以及聚龙火山温泉的独家开采权，形成了难以复制的资源垄断壁垒。另一方面，以哈尔滨冰雪大世界和吉林中庆旅游文化发展有限公司（肆季南河项目）为代表的民营资本，正以前所未有的创新力重塑消费场景。哈尔滨冰雪大世界以8亿级投入打造的120万平方米冰雪艺术王国，其盈利模式已超越门票经济，演变为“门票+摊位经济+城市流量引擎”的复合体系。2024-2025冰雪季，其单届摊位招标金额接近10亿元，单个5平方米的锅包肉摊位起拍价高达8万元，雪圈租赁点位拍出270.8万元的天价，充分证明了其作为城市级流量入口的巨大商业价值。与此同时，万科松花湖度假区（现由中旅国际运营）则以“四季山地度假新地标”为定位，通过发展山地自行车、星空露营、登山观景等夏季项目，实现了从“冬季滑雪”到“全季运营”的成功转型，2024年夏季接待游客达32万人次，2025年目标突破40万人次。 然而，产业的高速发展也伴随着严峻挑战。季节性波动是全球冰雪旅游的共同痛点。日本星野集团的数据显示，其磐梯度假村在“雪季”（12月至次年3月）的入住率比“绿季”高出两成，但日本滑雪总人数已从1998年的1800万峰值，锐减至2020年的430万，仅为巅峰期的四分之一，凸显了气候变暖与消费习惯变迁的双重压力。气候依赖性与投资巨大是行业高风险性的根源。哈尔滨冰雪大世界每年需从松花江采冰约30万立方米，采冰工人需在-20℃的极端环境下连续作业，冰块质量直接决定景观效果，而人工制冰成本高昂且效果远逊于天然江冰。此外，基础设施投入巨大，从缆车系统、造雪设备到智慧化管理平台，均需巨额资本支撑。这些挑战，正是推动商业模式创新的底层动力。 在资源禀赋趋同、同质化竞争加剧的背景下，传统的“门票+简单餐饮”模式已难以为继。商业模式创新，已成为冰雪旅游企业实现差异化竞争、突破季节性瓶颈、提升盈利能力的核心引擎。其核心价值体现在对“时间”、“空间”与“价值”三个维度的重构。 首先，商业模式创新重构了时间维度，破解了“冬热夏冷”的困局。国外案例中，Vail Resorts通过Epic Pass季票系统，不仅锁定了核心客群的全年消费预期，更通过其“Epic雪山助手”APP提供实时雪况、缆车排队、课程预约等服务，将单一的滑雪行为转化为贯穿整个冬季的持续性体验。Whistler Blackcomb则通过建设山顶冰川徒步、山地自行车道等夏季项目，将“滑雪胜地”升级为“全年山地运动中心”，实现了从“季节性景点”到“年度生活方式目的地”的转变。国内企业同样在积极探索。长白山旅游股份有限公司通过打造“长白山之夏”文化旅游季，推出避暑休闲、星空露营、越野定向赛等50余项主题活动，将夏季客流提升至全年重要组成部分。万科松花湖度假区则系统性地布局了“春踏青、夏避暑、秋赏叶、冬滑雪”的四季产品体系，其“星空露营地”和“青山花海”项目已成为夏季核心吸引力。哈尔滨冰雪大世界更进一步，其“梦幻冰雪馆”、“四季游乐馆”等室内场馆已实现常态化运营，周日至周四10:00-20:00，周五至周六延长至20:30，彻底打破了“冰雪只在冬季”的认知边界。 其次，商业模式创新拓展了空间维度，实现了从“单一景区”到“城市级生态”的跃升。哈尔滨冰雪大世界是这一模式的典范。其8亿投资并非仅为了一个乐园的盈利，而是作为一张“城市流量入场券”，撬动了整座哈尔滨的衣食住行全产业链。游客为了一睹冰雪奇观而来，却在城市中消费了机票、酒店、餐饮、特产、交通等全方位服务。2024年冰雪季，哈尔滨累计接待游客9035.7万人次，旅游总花费高达1372.2亿元，冰雪经济总产出占全国六分之一。这种“以点带面”的模式，将冰雪旅游的经济乘数效应发挥到极致。相比之下，Vail Resorts的Epic Pass系统则构建了一个跨地域的“冰雪网络”，将分散的滑雪场通过一张卡连接起来，形成了一个覆盖全球的“冰雪生态圈”，客户不再为单个雪场付费，而是为一个“无限可能”的体验网络付费。 最后，商业模式创新重塑了价值维度，从“卖产品”转向“卖体验”与“卖服务”。传统模式下，收入主要依赖门票和基础消费。而创新模式下，收入来源变得多元化、高附加值化。Vail Resorts的EBITDA在2025财年滑雪人次下降3%的情况下仍实现2%的增长，其关键在于对“非门票收入”的深度挖掘，包括滑雪学校、餐饮、装备租赁、纪念品销售等，这些服务性收入的利润率远高于门票。哈尔滨冰雪大世界通过拍卖摊位经营权，将“空间”转化为“资产”，其摊位经济的毛利率普遍超过60%。星野TOMAMU度假村则通过“冰瀑圣诞节”等限定主题体验，将自然景观与文化IP结合，推出冰瀑圣诞蛋糕、冰瀑鸡尾酒等高溢价产品，将一次普通的住宿升级为一场沉浸式的“冬日童话”。这种对“体验价值”的极致追求，使得客户愿意为独特、难忘的瞬间支付溢价，从而提升了整体盈利能力。 综上所述，商业模式创新不再是锦上添花的选项，而是冰雪旅游企业生存与发展的必由之路。它通过时间的延展、空间的拓展和价值的深化，将一个受制于自然条件的季节性产业，转变为一个具有强大韧性、广阔前景和高附加值的现代服务业。 本报告的研究目标，旨在通过系统性地对标分析国内外代表性冰雪旅游企业的商业模式，提炼出可被中国冰雪旅游企业借鉴与融合的创新路径，为提升中国冰雪旅游产业的全球竞争力、实现从“资源依赖”向“模式驱动”的转型升级提供实践指导。具体而言，本研究致力于回答三个核心问题：第一，国内外领先企业在价值主张、收入结构、客户维系等关键商业模式要素上存在哪些根本性差异？第二，这些差异背后，是源于资源禀赋、市场环境，还是战略选择？第三，中国冰雪旅游企业应如何吸收国际先进经验，结合本土市场特征，构建更具韧性、更可持续的商业模式？ 为实现上述目标，本研究采用案例研究法与商业模式画布（Business Model Canvas）分析法相结合的混合研究方法。案例研究法允许我们深入、细致地剖析特定企业的运营逻辑与战略选择，捕捉那些难以量化的隐性知识与创新实践。商业模式画布则提供了一个结构化、标准化的分析框架，确保对不同企业、不同国家的案例进行横向比较时，具备统一的尺度和清晰的维度，避免了因主观判断导致的分析偏差。 在案例选取上，本报告遵循代表性、可比性与数据可得性三大核心标准，最终确定了以下三组对标案例： 国内案例： 1.长白山旅游股份有限公司（603099.SH）：作为中国东北地区景区类首家上市公司，其依托世界级自然遗产，构建了“交通+酒店+温泉”一体化的国有文旅运营模式，是资源垄断型企业的典型代表。其“全季旅游转型”战略与“沈白高铁”带来的客流红利，使其成为分析中国冰雪旅游企业如何突破季节性瓶颈的绝佳样本。 2.哈尔滨冰雪大世界（哈尔滨冰雪大世界股份有限公司）：作为全球规模最大的冰雪主题乐园，其以“城市流量引擎”为核心，通过极致的场景营造与摊位经济，实现了惊人的商业回报。其模式深刻体现了中国在“冰雪+文化+商业”融合创新上的独特路径，是分析非传统滑雪场商业模式的标杆。 3.中旅松花湖度假区（原万科松花湖）：作为由大型文旅集团（中旅国际）接手运营的综合性滑雪度假区，其“四季运营”理念与“家庭友好型”定位，代表了中国冰雪旅游向高端度假目的地转型的主流方向。其在夏季项目开发与客户关系管理上的实践，对行业具有普遍借鉴意义。 国外案例： 1.Vail Resorts, Inc. (MTN)：全球最大的山区滑雪度假村运营商，拥有37个滑雪场，其Epic Pass季票系统是全球冰雪旅游行业最具革命性的商业模式创新之一。其在客户忠诚度构建、多元化收入来源、数字化服务整合方面的成熟经验，是分析“规模化、网络化”商业模式的全球典范。 2.Whistler Blackcomb：作为北美最大的滑雪度假区，其与Vail Resorts的“网络化”模式不同，更侧重于在单一目的地内实现“全季化”运营。其在山地运动产品线拓展、高端客户体验设计、以及与周边社区的深度联动方面，提供了“深度运营”的宝贵经验。 3.星野TOMAMU度假村（Hoshino Resorts TOMAMU）：日本星野集团旗下的高端度假村，其在“淡季”（绿季）通过精细化的场景化服务（如“溪流餐前酒”、“冰瀑圣诞节”）和极致的客户体验设计，成功实现了全年高入住率。其模式深刻反映了日本服务业“细节至上”、“体验为王”的文化基因，为分析如何在气候条件相对不利的地区实现可持续经营提供了独特视角。 这六家案例覆盖了国有、民营、上市公司、国际巨头、单一目的地、网络化平台等多种类型，其商业模式的多样性与代表性，为本报告的对标分析提供了坚实、全面的基础。 为系统、深入地解剖上述国内外案例的商业模式，本报告构建了一个基于商业模式画布（Business Model Canvas）的九维度对标分析框架。该框架由亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）提出，是描述、分析和设计商业模式的通用语言，其九个构造块全面覆盖了企业创造、传递和获取价值的全部核心环节。本框架将作为贯穿全文的分析主线，确保对每个案例的剖析都遵循统一的逻辑，使对比结果清晰、客观、可追溯。 本报告将从以下九个维度，对国内外案例进行系统性对比： 1.客户细分（Customer Segments）：分析各企业服务的核心客户群体是谁？是追求极致滑雪体验的“硬核雪友”、注重家庭亲子的“休闲游客”、寻求高端度假的“高净值人群”，还是被文化IP吸引的“网红打卡者”？其客户群体的规模、地域分布、消费能力与行为特征有何异同？例如，Vail Resorts的Epic Pass用户以北美中产家庭为主，而哈尔滨冰雪大世界的客群则以中国南方城市家庭和年轻群体为主。 2.价值主张（Value Propositions）：各企业为客户提供什么核心价值？是“世界顶级的粉雪”、“独一无二的冰雪艺术奇观”、“一站式全季山地度假”、“奢华温泉疗愈体验”，还是“可通达全球的滑雪通行证”？其价值主张是基于产品、服务、价格、便利性、品牌还是情感连接？长白山的价值主张是“世界级自然遗产+独家温泉”，而星野TOMAMU则是“在原始森林中体验极致的日式美学与服务”。 3.渠道通路（Channels）：企业如何触达、沟通并交付其价值主张？是通过线上官网、OTA平台、社交媒体、线下售票处、旅行社，还是自有APP？其渠道组合的效率与覆盖范围如何？Vail Resorts的Epic Pass主要通过其自有APP和官网销售，实现了对客户的直接触达与数据沉淀。 4.客户关系（Customer Relationships）：企业与客户建立并维持何种关系？是交易型、自助服务型、专属个人助理型，还是社区型？其客户忠诚度计划（如Vail的Epic Pass、Whistler的Ikon Pass）如何设计？其会员体系是基于消费频次、消费金额，还是体验积分？星野TOMAMU通过“冰瀑圣诞节”等限定活动，营造了强烈的“专属感”与“稀缺性”，从而强化了客户关系。 5.收入来源（Revenue Streams）：企业从每个客户群体中获取哪些现金收入？主要收入来源是门票、季票、餐饮、住宿、零售、摊位租赁、特许经营、广告赞助，还是金融服务？各收入来源的占比、利润率和增长潜力如何？哈尔滨冰雪大世界的摊位经济收入占比极高，而Vail Resorts的非门票收入（餐饮、租赁、课程）是其EBITDA增长的关键。 6.核心资源（Key Resources）：企业运营所依赖的最重要的资产是什么？是自然资源（如长白山的天池、松花江的冰）、品牌IP（如哈尔滨冰雪大世界）、技术专利（如造雪系统）、人才团队（如冰雕艺人）、还是基础设施（如缆车网络）？Vail Resorts的核心资源是其庞大的滑雪场网络和Epic Pass品牌，而星野TOMAMU的核心资源是其独特的自然环境和日式服务文化。 7.关键业务（Key Activities）：企业必须执行哪些最重要的活动来维持其商业模式？是冰雪景观的建造与维护、滑雪场的运营管理、客户关系管理、市场营销、供应链管理，还是技术研发？哈尔滨冰雪大世界的关键业务是“冰雕艺术创作”与“大型活动策划”，而Vail Resorts的关键业务是“季票系统运营”与“跨度假村协同”。 8.重要伙伴（Key Partnerships）：企业需要哪些关键合作伙伴来支持其商业模式？是政府（提供政策与基建）、供应商（提供设备与物料）、技术公司（提供数字化解决方案）、其他滑雪场（如Epic Pass的合作伙伴）、还是金融机构？哈尔滨冰雪大世界与地方政府形成了深度绑定，而Vail Resorts则与全球多家滑雪场建立了战略联盟。 9.成本结构（Cost Structure）：企业运营中最大的成本构成是什么？是固定资产投入（如缆车、酒店）、人力成本（如冰雕师、服务人员）、营销费用、技术系统维护，还是原材料成本（如冰、雪）？其成本结构是“重资产”还是“轻资产”？长白山的旅游客运板块成本结构相对稳定，而哈尔滨冰雪大世界的前期建设成本极高，但其摊位经济的边际成本极低。 通过这九个维度的系统性对标，本报告将能够穿透表象，揭示国内外冰雪旅游企业商业模式的本质差异与内在逻辑，为后续章节的深入分析奠定坚实的理论与方法论基础。 长白山旅游股份有限公司（603099.SH）作为中国东北地区景区类首家上市公司，其商业模式的构建根植于对世界级自然遗产资源的系统性垄断与深度整合。不同于单纯依赖门票收入的传统景区，长白山旅游通过“交通—住宿—康养”三位一体的垂直整合，构建了一个难以被复制的生态闭环，实现了从“资源占有者”向“价值创造者”的战略跃迁。 其核心价值主张并非单一的“观赏天池”，而是“世界级自然遗产+独家温泉疗愈+全季立体交通”的复合体验。这一主张的实现，依赖于三大不可替代的核心资源：长白山北、西、南三大景区游客运输的独家经营权、聚龙火山温泉的独家开采权，以及环山公路的交通网络控制权。根据2025年三季报数据，公司旅游客运板块实现营收占比66.82%，接待游客306.19万人次，同比增长10.4%，其独家经营权已获20年特许授权，构成了坚实的资源壁垒。聚龙温泉出水口超百个，水温最高达82.3℃，富含钙、镁等矿物质，被公认为“美肌温泉”，其年开采量达18万立方米，不仅为皇冠假日酒店提供核心服务，更支撑了“火山温泉部落”这一占地49公顷的康养综合体的规划与建设。 在关键业务上，公司围绕资源禀赋展开系统性运营。旅游客运板块不仅提供景区内环保车、倒站车服务，更创新性地拓展了省际包车、网约车及停车场管理业务，2025年新增150台新能源汽车，强化了“最后一公里”接驳能力。酒店板块以与洲际集团合作的五星级皇冠假日酒店为核心，打造“滑雪+温泉”特色体验，2025年上半年酒店业务营收达5746.1万元，占总营收24.09%。温泉开发板块则从单一的洗浴服务，升级为集疗养、理疗、康养产品于一体的高端服务体系，其“冰火两重天”（雪地温泉）体验已成为吸引高端客群的核心吸引力。 在收入来源上，长白山旅游实现了从“门票经济”向“服务经济”的结构性转变。其收入结构呈现“客运主导、酒店协同、温泉增值”的特征。2025年前三季度，旅游客运、酒店、温泉三大板块合计贡献超97%的营收，旅行社及其他服务仅占2.27%。这种结构意味着其盈利高度依赖于游客的停留时长与消费深度。为提升人均消费，公司通过“沈白高铁”开通带来的客流红利（预计客流增长30%）与智慧景区建设（投资1.2亿元升级预约、导览系统），有效延长了游客在景区内的停留时间。 其客户细分精准聚焦于三类群体：一是追求“冰雪+温泉”复合体验的北方中产家庭；二是寻求“避暑+康养”的南方高净值人群；三是依赖其交通网络的过境游客。为维系客户关系，公司并未依赖传统会员积分，而是通过“全季产品体系”实现自然锁客。2025年“长白山之夏”文化旅游季，公司推出“干饭盆国家森林公园越野定向赛”、“花园星空夏夜露营派对”等50余项主题活动，将夏季游客接待量提升至全年重要组成部分。其“长白山不止天池”品牌战略，成功将游客认知从“冬季滑雪”拓展至“四季山地度假目的地”，实现了从“季节性景点”到“年度生活方式目的地”的转型。 成本结构方面，长白山旅游属于典型的“重资产、低边际成本”模式。其主要成本为交通车辆、酒店设施、温泉开采与维护的固定资产投入，以及庞大的员工队伍。然而，一旦基础设施建成，其单位游客的边际运营成本极低，尤其是温泉与客运服务，其核心资源的排他性使得新增游客几乎不增加额外成本，从而保障了高利润率。这种模式的成功，本质上是将自然垄断资源转化为可持续的商业资产，其经验为其他依托稀缺自然资源的景区提供了可复制的整合范式。 哈尔滨冰雪大世界并非一个简单的主题乐园，而是一个以“城市流量引擎”为战略核心的超级文旅IP。其商业模式的颠覆性在于，它将一场为期68天的冬季冰雪盛会，转化为撬动整座城市万亿级消费的“入口级产品”，其盈利逻辑已彻底超越了门票与摊位的线性叠加，演变为一场由政府、企业、市民共同参与的“冰雪经济生态革命”。 其价值主张是“全球规模最大的冰雪艺术奇观+城市级文化狂欢”。这一主张的实现，依赖于三大关键资源：松花江天然冰资源、城市级品牌IP和政府深度协同。每年12月，采冰工人需在-20℃的极端环境下，从松花江特定江段采集约30万立方米、晶莹剔透的天然江冰，其密度与通透性远超人工制冰，是冰雪景观艺术效果的物质基础。而“哈尔滨冰雪大世界”这一品牌，经过27年沉淀，已成为中国冬季旅游的代名词，其知名度与文化符号价值，是任何单一企业难以复制的无形资产。更重要的是，其运营主体哈尔滨太阳岛集团与地方政府形成了深度绑定，政府在基建、安保、交通、宣传上提供全方位支持，使其成为城市战略级项目。 在关键业务上，其核心活动是“巨型冰雪景观的创意设计与极速建造”与“城市级大型活动的策划与执行”。每年，超过千名冰雕师、机械团队在20天内，将30万立方米的冰块，塑造成占地120万平方米、包含九大主题分区的冰雪王国，其“超级冰滑梯”长达521米，融入长城、烽火台等中华文化元素，成为社交媒体的爆款打卡点。同时，其运营团队需高效管理数百万游客的流线、安全、服务与应急响应，其复杂度堪比一场超大型国际赛事。 其收入来源结构堪称“金字塔式”的典范。第一层是门票收入，2024-2025冰雪季单季门票收入即突破11.68亿元，直接覆盖了8亿的建设成本。第二层是高溢价的摊位经济，这是其利润的核心引擎。5平方米的锅包肉摊位起拍价高达8万元，雪圈租赁点位拍出270.8万元的天价，单届摊位招标总额接近10亿元，其毛利率普遍超过60%。这些摊位并非简单的零售，而是将“空间”这一稀缺资源，通过拍卖转化为高利润的“资产”。第三层是城市级的消费乘数效应，这是其商业模式的终极价值。2024年冰雪季，哈尔滨累计接待游客9035.7万人次，旅游总花费高达1372.2亿元，冰雪经济总产出占全国六分之一。游客为冰雪大世界而来，却在城市中消费了机票、酒店、餐饮、特产、交通等全方位服务，其经济辐射力远超园区本身。第四层是品牌授权与衍生品，其IP形象已授权用于文创产品、数字藏品、甚至城市宣传片，形成持续的“长尾收益”。 其客户细分极为广泛，从追求极致视觉震撼的“网红打卡者”，到寻求家庭亲子娱乐的“南方小土豆”，再到为商业合作而来的“企业团建”群体，均被其强大的流量吸引力所覆盖。客户关系的维系，不依赖会员体系，而是通过“稀缺性体验”与“社交货币”实现。游客在社交媒体上分享的“冰雕奇观”、“雪圈飞驰”、“铁锅炖”等画面，本身就是免费的、病毒式的广告，形成了强大的自传播网络。其成本结构呈现“前期极高、后期极低”的特征。建设成本高达8亿，但一旦建成，其运营成本（除人力、水电、维护）相对固定，而摊位经济的边际成本近乎为零，使其在运营期内的盈利能力极强。哈尔滨冰雪大世界的成功，证明了在资源禀赋之外，通过极致的创意、强大的IP运营和城市级的资源整合，可以将一个季节性、高风险的项目，转化为一个具有强大韧性和巨大经济乘数的“城市名片”。 中旅松花湖度假区（原万科松花湖）的转型，代表了中国冰雪旅游产业从“单一滑雪场”向“高端四季山地度假目的地”演进的主流方向。其商业模式的核心，是通过“家庭友好型”定位与“全季产品体系”的系统性构建，将一个季节性滑雪场，重塑为一个能全年吸引家庭客群、实现稳定现金流的综合性度假社区。 其价值主张是“滑雪圣地松花湖，四季山地度假新地标”。这一主张的实现，依赖于三大核心资源：优质的山地地形与雪质、成熟的度假区基础设施和中旅国际的高端运营能力。度假区拥有19977公里的滑雪总里程，雪道丰富，雪质优良，是东北地区顶级的粉雪资源地。在万科时代，已建成西武王子大饭店、瞻云salomon酒店、青山公寓、商业街等完善的住宿与商业配套。2025年，中旅国际接手后，凭借其在文旅项目运营上的专业经验，对产品体系进行了系统性升级，强化了“家庭”这一核心客群的体验设计。 在关键业务上，其核心活动是“四季产品线的规划、开发与运营”与“高端客户关系管理”。冬季，其核心是提供专业滑雪服务，包括雪道维护、滑雪学校、装备租赁等。但其真正的战略重心在于夏季与春秋季的“非雪季运营”。2024年，度假区夏季接待游客达32万人次，2025年目标突破40万人次。为此，其开发了“青山花海”（夏季花海观光）、“星空露营地”（高端户外露营）、“山地自行车道”（专业级山地车赛道）、“登山观景”（徒步路线）等一系列高附加值项目。这些项目并非简单地“把雪道改道”，而是基于山地资源的特性，设计出与冬季滑雪形成互补、又能独立吸引客群的体验产品。 其收入来源结构呈现出“冬季滑雪为引擎，四季运营为底盘”的特征。滑雪季的门票、雪票、租赁、餐饮收入是其主要的现金流来源，但其利润的稳定性与增长潜力，更多依赖于非雪季的住宿、餐饮、活动门票与会员服务。中旅国际通过“一卡畅享”的金融产品联动（如兴业银行“兴福冰雪季”活动），将金融服务深度融入度假体验，为消费者提供“一卡”解决住宿、交通、消费的便捷方案，有效提升了客户粘性与消费频次。这种模式下，客户关系的维系，从“一次性消费”转向“长期生活方式的陪伴”。通过会员体系、家庭套餐、研学课程、定制化活动（如亲子自然教育营），度假区致力于成为家庭年度度假的首选目的地。 其成本结构属于“重资产、高固定成本、中等边际成本”模式。其最大的成本是度假区的基础设施建设与维护，包括酒店、缆车、道路、露营地、山地车赛道等。这些投入巨大，但一旦建成，其单位游客的边际成本相对可控。与哈尔滨冰雪大世界不同，松花湖的“重资产”是长期、持续的，而非一次性、季节性的。其成功的关键在于，通过全季运营，将原本在夏季闲置的资产（酒店、道路、山地）充分利用，摊薄了固定成本，实现了资产利用率的最大化。其转型路径表明，中国冰雪旅游的未来，不在于比拼谁的雪场更大、冰雕更炫，而在于谁能构建一个能全年、全龄、全场景满足家庭需求的“山地生活目的地”。 通过对长白山旅游、哈尔滨冰雪大世界、中旅松花湖度假区三大国内标杆案例的深度剖析，可以清晰地提炼出当前中国冰雪旅游商业模式的三大核心特征与两大结构性挑战。 三大核心特征： 1.资源垄断与业态融合并存：国内企业普遍高度依赖对稀缺自然资源（如长白山的天池、聚龙温泉、松花江的冰）或政策性资源（如景区独家运输权）的垄断。然而，单纯依赖资源已无法满足市场，“冰雪+”的业态融合成为主流。长白山融合了“交通+酒店+温泉”，哈尔滨融合了“冰雪+文化IP+城市消费”，松花湖融合了“滑雪+山地运动+家庭度假”。这种融合，是将单一的旅游产品，升级为包含住宿、餐饮、娱乐、康养、研学等在内的综合性服务生态，极大地提升了客户粘性与消费深度。 2.流量经济驱动的“引爆点”模式：以哈尔滨冰雪大世界为典范，国内部分项目已成功实践“以点带面”的流量经济。其核心逻辑是，通过投入巨资打造一个极具视觉冲击力和社交传播力的“超级引爆点”（如8亿冰雪奇观），以此作为“城市流量入场券”，撬动整个城市乃至区域的衣食住行全产业链消费。这种模式的盈利，不在于引爆点本身的直接回报，而在于其产生的巨大经济乘数效应。2024年哈尔滨冰雪经济总产出占全国六分之一，正是这一模式威力的明证。 3.全季运营从“尝试”走向“战略”：过去，国内冰雪旅游普遍被诟病为“冬热夏冷”。如今，全季运营已从一项可选的补充策略，上升为关乎企业生存与发展的核心战略。长白山通过“长白山之夏”推出50余项活动，松花湖实现夏季32万人次的接待量，均证明了“四季山地度假”模式的可行性。其核心在于，将“冬季滑雪”这一单一功能，转化为“全年山地休闲”的核心体验，通过开发与冬季形成互补的夏季、春秋季产品，实现资产的全年化利用与收入的平滑化。 两大结构性挑战： 1.季节性波动与气候依赖的双重压力：尽管全季运营取得进展，但冰雪旅游的季节性本质并未改变。哈尔滨冰雪大世界每年需依赖松花江的天然冰，而气候变暖导致的降雪不稳定，直接威胁其核心原料的供应与质量。日本星野集团的数据显示，其磐梯度假村“雪季”入住率比“绿季”高出两成，但日本滑雪总人数已从1998年的1800万峰值，锐减至2020年的430万，仅为巅峰期的四分之一。这警示我们，过度依赖自然降雪和低温的商业模式，其长期可持续性存在巨大风险。如何通过人工造雪技术的升级、室内冰雪场馆的布局，以及更强大的非雪季产品体系，来对冲气候风险，是所有企业必须解决的生存命题。 2.投资巨大与盈利模式单一的矛盾：无论是长白山的交通与酒店基建，还是哈尔滨的8亿冰雪奇观，抑或是松花湖的山地设施，均需巨额的前期资本投入。然而，国内多数企业的盈利模式仍相对单一，过度依赖门票和摊位经济。Vail Resorts的EBITDA在滑雪人次下降3%的情况下仍实现2%的增长，其关键在于非门票收入（餐饮、租赁、课程）的深度挖掘，这些服务性收入的利润率远高于门票。相比之下，国内企业对服务性收入的开发仍显不足，客户体验的“软性”价值挖掘不够。如何从“卖门票”转向“卖体验”、“卖服务”、“卖生活方式”，构建多元化、高毛利的收入结构，是提升行业整体盈利能力的关键。
Vail Resorts, Inc.（MTN）作为全球最大的山区滑雪度假村运营商，其商业模式的革命性不在于单一雪场的规模，而在于其构建了一个覆盖全球、贯穿全年的“冰雪体验网络”。这一网络的核心，是其于2008年率先推出的Epic Pass季票系统，它彻底重构了滑雪消费的逻辑，将原本分散、孤立的滑雪场，整合为一个可通兑、可叠加、可共享的生态系统，从而实现了从“卖门票”到“卖体验网络”的范式跃迁。 Vail Resorts的客户细分精准聚焦于北美中产家庭与高频滑雪爱好者，其核心客群追求的不仅是滑雪本身，更是“自由选择、无限可能”的体验自由。Epic Pass通过分级设计（如Epic Local、Epic Day Pass、Epic Pass）满足不同消费能力与使用频次的群体，其中Epic Pass允许持卡人在一个雪季内无限制访问其全球37个滑雪场，包括美国科罗拉多州的Vail、Breckenridge、Keystone，以及澳大利亚的Perisher和法国的Les 3 Vallées。这种“一卡通行”的模式，将原本需要花费2000美元购买单个雪场季票的消费者，转化为以同等价格即可畅滑全球65座雪场的“冰雪旅行家”，极大地提升了客户的价值感知与忠诚度。 其价值主张的核心是“无界滑雪，全季掌控”。这不仅体现在地理上的无界，更体现在时间与服务上的无界。Vail Resorts通过其自有APP“Epic Mountain Rewards”（原Epic雪山助手）构建了强大的数字化服务闭环。该APP不仅提供实时雪况、缆车排队时间、雪道开放状态等基础信息，更深度整合了滑雪课程预约、装备租赁、餐饮预订、酒店入住、甚至雪场内消费的积分累积与兑换功能。客户在雪场的每一次消费，无论是购买一杯热巧克力，还是参加一次滑雪教学，都能转化为Epic Rewards积分，这些积分可直接用于抵扣未来在任何Vail Resorts旗下雪场的消费。这种“消费即积分，积分即权益”的设计，将单次交易转化为长期关系的维系，使客户从“消费者”转变为“生态参与者”。 在收入来源上，Vail Resorts实现了从门票经济向服务经济的结构性转型。2025财年，尽管滑雪人次同比下降3%，其度假村部门的EBITDA（息税折旧摊销前利润）却实现了2%的增长，达到8.44亿美元。这一逆势增长的关键，正是其非门票收入的强劲表现。根据其财报披露，餐饮、滑雪学校、装备租赁、纪念品销售等服务性收入的利润率远高于门票，已成为其利润增长的核心引擎。Epic Pass的销售本身也构成了巨大的现金流。季票通常在上一雪季结束后的春季（3-5月）集中销售，这为Vail Resorts带来了全年最稳定、最可预测的现金流入，使其能够提前规划资本支出、进行并购扩张，并有效对冲因天气导致的季节性收入波动。2025财年，尽管季票销售量下降约3%，但销售额仍实现了1%的增长，反映出客户对高价值季票产品的持续认可与支付意愿。 其关键业务围绕“网络化运营”与“数字化体验”两大支柱展开。一方面，Vail Resorts通过持续的并购扩张，不断将优质滑雪场纳入其网络。例如，2023年收购了位于犹他州的Park City Mountain Resort，进一步巩固了其在美国市场的主导地位。另一方面，其对数字化基础设施的投入不遗余力。投资1.2亿美元升级其APP功能，引入AI算法优化缆车调度、预测客流高峰、个性化推荐滑雪路线，这些技术投入不仅提升了客户体验，更显著降低了运营成本，提高了资产利用率。其核心资源是其庞大的滑雪场网络、强大的Epic Pass品牌以及数字化平台。这些资源构成了极高的进入壁垒，任何单一雪场都难以复制其网络效应与客户粘性。其重要伙伴包括全球其他滑雪场（如通过Epic Pass合作接入的雪场）、技术供应商（如提供APP开发与数据分析的公司）以及金融机构（为其并购提供融资支持）。其成本结构属于典型的“重资产、高固定成本、低边际成本”模式。缆车、造雪系统、酒店等基础设施投入巨大，但一旦建成，新增一位Epic Pass持卡人的边际运营成本极低，这使得其规模效应在收入端被无限放大。 Vail Resorts的模式证明，在冰雪旅游领域，最大的竞争优势不再是拥有多少雪道，而是拥有多少忠诚的、可被持续激活的客户。其季票帝国，本质上是一个以客户为中心、以数据为驱动、以网络为杠杆的现代服务业平台。 与Vail Resorts的“网络化”扩张路径不同，加拿大Whistler Blackcomb的商业模式精髓在于“深度化”——它不追求覆盖全球，而是将单一目的地打造成一个全年无休、体验丰富、生态完备的顶级山地度假中心。其成功的关键，在于将“滑雪胜地”这一单一标签，彻底升级为“四季山地生活方式目的地”，构建了一个以自然为基底、以体验为内核、以社区为纽带的完整生态系统。 Whistler Blackcomb的客户细分高度多元化，覆盖了从追求极致滑雪的“硬核雪友”、寻求家庭亲子乐趣的“休闲游客”，到向往高端度假与自然疗愈的“高净值人群”以及热爱户外运动的“城市探险者”。其价值主张是“在世界顶级山地，体验无尽的四季可能”。这一主张的实现，依赖于其得天独厚的自然禀赋——拥有长达200天的滑雪季，以及海拔高达2182米的黑梳山（Blackcomb Mountain），其山顶冰川终年不化，为夏季冰川徒步提供了独一无二的条件。 其关键业务的核心是全年无休的山地运动产品线开发与高端配套设施的持续升级。冬季，其核心是提供世界顶级的滑雪与单板滑雪体验，拥有超过200条雪道和16条高速缆车。但其真正的战略重心在于非雪季的运营。夏季，Whistler Blackcomb将雪道转化为山地自行车道，其“Whistler Mountain Bike Park”是全球规模最大、设施最完善的山地车公园之一，拥有超过70条专业级赛道，吸引了全球顶尖车手和数以万计的业余爱好者。此外，山顶冰川徒步、空中吊桥（Peak 2 Peak Gondola）观光、攀岩、滑索、高尔夫等项目，构成了一个完整的“山地运动菜单”。2025年，其夏季游客接待量已占全年总量的近40%，实现了从“冬季依赖”到“四季均衡”的根本性转变。 在收入来源上，Whistler Blackcomb采取了“门票+体验+住宿+联盟”的多元化组合。其核心收入包括单日门票、季票（如与Vail Resorts的Epic Pass竞争的Ikon Pass）、山地车租赁、滑雪学校、餐饮和零售。Ikon Pass是其与Alterra Mountain Company（旗下拥有美国多个顶级雪场）联合推出的全球性季票产品，可通行全球41座雪场，这不仅为Whistler Blackcomb带来了稳定的季票收入，更通过联盟扩大了其品牌影响力，吸引了来自全球的游客。其客户关系的维系，不依赖于单一的会员积分，而是通过社区营造与体验专属感实现。Whistler小镇本身就是一个充满活力的度假社区，拥有超过100家餐厅、30家精品酒店和无数的户外装备店、艺术画廊。Whistler Blackcomb与小镇的商业、文化、住宿业形成了深度绑定，共同为游客提供“一站式”度假体验。游客在这里消费的不仅是雪票，更是整个小镇的生活方式。其核心资源是其世界级的山地地形、成熟的基础设施（如Peak 2 Peak缆车）、以及与Whistler小镇共生的社区生态。其重要伙伴包括当地政府（在交通、环保、基础设施上提供支持）、高端酒店集团（如Four Seasons）、户外装备品牌（如Salomon）以及Ikon Pass联盟的其他成员。 Whistler Blackcomb的模式揭示了在资源禀赋优越的地区，通过极致的体验设计和生态协同，可以将一个季节性产业，转化为一个具有强大生命力和高附加值的全年性目的地。其成功不在于“卖雪”，而在于“卖一种与自然共生的、充满活力的山地生活”。 在气候条件相对不利、滑雪人口持续萎缩的日本，星野集团旗下的TOMAMU度假村（Hoshino Resorts TOMAMU）以其“极致服务”与“场景化体验”的商业模式，成功实现了全年高入住率，成为亚洲高端服务型度假村的典范。其核心逻辑是：在无法改变自然条件的情况下，通过极致的人文关怀与精心设计的场景，将“淡季”转化为“高价值体验季”，从而实现从“卖住宿”到“卖情绪价值”与“卖记忆”的跃迁。 星野TOMAMU的客户细分精准锁定高净值都市人群，特别是25-45岁、追求生活品质、重视精神体验、愿意为独特记忆支付溢价的中产及富裕阶层。其价值主张是“在原始森林的怀抱中，体验一场被精心编排的、超越日常的冬日童话”。这一主张的实现，不依赖于庞大的雪场规模（其滑雪场规模远小于Vail或Whistler），而完全依赖于其无与伦比的服务细节与场景营造能力。 其关键业务的核心是全年无休的场景化体验设计与极致服务交付。冬季，其核心是提供高品质的滑雪服务，但其真正的“杀手锏”是“冰瀑圣诞节”（Icefall Christmas）这一限定主题体验。每年12月，度假村会利用其独特的自然冰瀑景观，打造一个为期一周的沉浸式圣诞庆典。高约3米的“冰瀑圣诞树”被精心雕琢，圣诞老人身着冰蓝色服装，与冰瀑融为一体。更令人惊叹的是，度假村推出了“冰瀑圣诞蛋糕”、“冰瀑马卡龙”和“冰瀑鸡尾酒”等一系列限定美食，这些产品不仅在视觉上完美复刻了冰瀑的晶莹剔透，其口感与风味也与冬日氛围高度契合，成为社交媒体上的爆款打卡点。这些体验并非简单的装饰，而是将自然景观、文化IP、餐饮艺术与情感营销深度融合的产物。 在非雪季（绿季，6月至10月），星野TOMAMU的策略更为精妙。其核心是“溪流餐前酒”（Streamside Aperitif）计划。在夏季，度假村的Sonore法式餐厅会推出在溪流边的露台用餐体验。然而，冬季严寒与积雪使得这一露台无法使用。星野的解决方案是：建造一个能抵御风雪、温暖舒适的拱形圆顶屋，将夏季的浪漫体验完整地“移植”到冬季。在白雪皑皑的奥入濑溪流旁，客人可以品尝由主厨精心制作的开胃小食，搭配侍酒师挑选的香槟，一边欣赏眼前梦幻的冬日溪流，一边享受非日常的宁静与温暖。这一设计，将“无法使用”转化为“独家拥有”，将“寒冷”转化为“珍贵”，极大地提升了客户的情感价值感知。 其收入来源高度依赖于高客单价的住宿与高溢价的体验产品。TOMAMU度假村的客房均为100平方米以上的豪华套房，配备观景按摩浴缸和桑拿房，其房价远高于普通度假村。而“冰瀑圣诞节”、“溪流餐前酒”等限定体验，其价格远超普通餐饮，但因其稀缺性与独特性，客户付费意愿极强。其客户关系的维系，建立在“专属感”与“稀缺性”之上。这些限定体验每年仅在特定时间开放，名额有限，且不对外公开销售，通常通过会员系统或高端旅行社预订，营造出一种“圈层内”的尊贵感。其核心资源是其独特的自然环境（原始森林、冰瀑、溪流）、日式服务文化（“おもてなし” Omotenashi）以及一支训练有素、极具创造力的服务团队。其重要伙伴包括高端餐饮供应商、香槟品牌、以及为高端客户提供服务的私人旅行顾问。 星野TOMAMU的模式证明，在冰雪旅游的“下半场”，竞争的焦点已从“雪量”转向“心量”。当自然条件趋于同质化，唯有那些能深刻理解人性、并能将自然景观转化为情感记忆的经营者，才能赢得高净值客户的长期青睐。 通过对Vail Resorts、Whistler Blackcomb和星野TOMAMU三大国际标杆的深度剖析，可以清晰地提炼出国际成熟市场冰雪旅游商业模式的四大核心优势，并洞察其未来演化的三大趋势。 1.客户忠诚度体系的系统性构建：国际领先企业普遍超越了简单的会员积分，构建了以长期关系为核心的忠诚度体系。Vail Resorts的Epic Pass通过“一卡通行”和积分回馈，将客户锁定在生态网络中；Whistler Blackcomb通过Ikon Pass联盟，扩大了客户的选择范围与品牌粘性；星野TOMAMU则通过“限定体验”制造稀缺性，激发客户的归属感与分享欲。这些体系的核心，是将客户从“一次性消费者”转变为“终身价值伙伴”。 2.抗风险能力的多元化与韧性建设：面对季节性波动与气候风险，国际企业采取了“多点开花”的策略。Vail Resorts通过全球网络分散地域风险；Whistler Blackcomb通过全年无休的山地运动产品线，实现了收入的季节性平滑；星野TOMAMU则通过极致的场景化服务，将“淡季”转化为高利润的“体验季”。这种多元化，使得其商业模式具有极强的韧性，能够有效抵御单一因素（如某地降雪不足）带来的冲击。 3.体验价值的深度挖掘与溢价能力：国际企业深刻理解，客户购买的不是雪道，而是情绪、记忆与身份认同。Vail Resorts的数字化体验提升了便利性与掌控感；Whistler Blackcomb的山地生活方式满足了对自然与冒险的向往；星野TOMAMU的“冬日童话”则直击人们对精致生活与情感慰藉的深层需求。这种对“体验价值”的极致追求，使其能够突破价格敏感，实现远超传统门票经济的高利润率。 4.数字化与数据驱动的运营效率：数字化不仅是营销工具，更是运营核心。Vail Resorts的Epic APP实现了从预订、消费到反馈的全链路数据沉淀，使其能精准预测需求、优化资源配置、个性化推荐服务。这种数据驱动的运营，极大地提升了资产利用率和客户满意度，是其规模化、精细化管理的基础。 1.从“度假村”到“生活方式品牌”的升级：未来的领先企业将不再仅仅是提供住宿和滑雪的场所，而是成为一种生活方式的倡导者。Vail Resorts的Epic品牌、Whistler Blackcomb的“山地生活”理念、星野TOMAMU的“自然疗愈”哲学，都在向这一方向演进。它们通过内容营销、社群运营、跨界联名（如与高端时尚、艺术品牌合作），将品牌价值延伸至客户的日常生活。 2.“冰雪+”的融合创新加速：冰雪旅游将与更多产业深度融合。科技（如VR/AR模拟滑雪、智能穿戴设备监测运动数据）、康养（冰雪疗愈、温泉理疗）、文化（冰雪艺术节、非遗展示）、教育（青少年冰雪研学）将成为新的增长点。例如，Whistler Blackcomb已将山地自行车与专业训练营结合，星野TOMAMU的“溪流餐前酒”则融合了餐饮艺术与自然美学。 3.可持续性与ESG成为核心竞争力：随着气候变化的加剧，环境、社会和治理（ESG）已成为国际投资者和消费者关注的焦点。领先企业正积极投资于可再生能源（如太阳能供电的缆车）、低碳造雪技术、生态保护（如保护冰川、减少碳足迹）和社区共建（雇佣本地居民、支持原住民文化）。这不仅是社会责任，更是构建长期品牌信誉和吸引新一代环保意识消费者的关键。
综上所述，国际领先企业的成功，源于其对商业模式本质的深刻理解：冰雪旅游的终极竞争，是客户关系的竞争、是体验价值的竞争、是生态韧性的竞争。其模式为全球冰雪旅游产业，尤其是正处于转型关键期的中国市场，提供了清晰而深刻的镜鉴。 本章作为本报告的核心分析部分，将第二章与第三章所详述的国内外六大冰雪旅游标杆企业——长白山旅游、哈尔滨冰雪大世界、中旅松花湖度假区、Vail Resorts、Whistler Blackcomb与星野TOMAMU度假村——置于统一的分析框架下，进行系统性、结构化的深度对标。本章不再孤立地描述案例，而是以商业模式画布（Business Model Canvas）的九个构造块为分析骨架，穿透表象的运营活动，直指其背后的价值创造逻辑、市场驱动机制与战略选择差异。我们将揭示：为何中国企业在“资源垄断”与“流量引爆”上卓有成效，而国际巨头却在“客户生态”与“体验平滑”上构筑高墙？这些差异是源于自然禀赋的必然，还是战略路径的主动选择？其深层逻辑又如何映射出不同社会经济结构、消费文化与制度环境的差异？本章的分析，旨在为后续的优化路径提供坚实的、有洞察力的理论基础。 价值主张是商业模式的起点，它定义了企业为何存在，以及为谁解决什么核心问题。国内外冰雪旅游企业的价值主张，呈现出从“资源展示”到“体验赋能”的深刻演进，其背后是客户定位的根本性差异。 国内企业，尤其是长白山旅游与哈尔滨冰雪大世界，其价值主张的核心是对稀缺性资源的极致占有与视觉化呈现。长白山旅游的价值主张是“世界级自然遗产+独家温泉疗愈”，其核心吸引力在于不可复制的自然禀赋——天池的壮丽、聚龙温泉的高热与矿物质含量。其客户定位精准锁定两类人群：一是追求“冰雪+温泉”复合体验的北方中产家庭，二是寻求“避暑+康养”的南方高净值人群。其价值传递是被动的、观光式的：游客前来，是为了亲眼目睹、亲身感受这份被法律和地理赋予的“特权”。哈尔滨冰雪大世界的价值主张则更为宏大，是“全球规模最大的冰雪艺术奇观+城市级文化狂欢”。其核心吸引力在于人工创造的、规模空前的视觉奇观——120万平方米的冰雕王国、521米的超级冰滑梯，以及融入长城、烽火台等中华文化符号的宏大叙事。其客户定位是全民性的、流量导向的，覆盖了从追求极致视觉震撼的“网红打卡者”，到寻求家庭亲子娱乐的“南方小土豆”，甚至是为商业合作而来的“企业团建”群体。其价值传递是单次的、爆发式的，一场冰雪季的狂欢，就是一次城市级的集体记忆制造。 相比之下，国际企业的价值主张已完全超越了“看什么”，而转向了“成为什么”和“如何感受”。Vail Resorts的价值主张是“无界滑雪，全季掌控”，其核心是赋予客户自由与掌控感。Epic Pass不仅是一张票，更是一把钥匙，打开的是一个全球65座雪场的“体验网络”。其客户定位是高频、追求自由的滑雪爱好者与中产家庭，他们购买的不是一次滑雪，而是一种“无限可能的生活方式”。Whistler Blackcomb的价值主张是“在世界顶级山地，体验无尽的四季可能”，其核心是与自然共生的、沉浸式的山地生活方式。其客户定位高度多元化，从“硬核雪友”到“城市探险者”，他们追求的是一种身份认同——成为山地生活的一部分。星野TOMAMU度假村的价值主张则达到了情感的巅峰：“在原始森林的怀抱中，体验一场被精心编排的、超越日常的冬日童话”。其核心是创造稀缺、独特的情感记忆。其客户定位精准锁定25-45岁的高净值都市人群，他们愿意为一份“被精心编排的宁静与浪漫”支付溢价。其价值传递是主动的、仪式化的，每一次“冰瀑圣诞”或“溪流餐前酒”，都是一场精心设计的、不可复制的情感仪式。
这种差异的深层逻辑在于：中国冰雪旅游的爆发，是政策驱动下的消费升级，消费者渴望的是“从没见过的”新奇体验，因此“大、奇、炫”成为制胜法宝。而国际市场的成熟，是消费习惯沉淀后的体验升级，消费者已厌倦了千篇一律的“雪景”，转而追求个性化、深度化、情感化的自我实现。国内企业仍在“卖风景”，而国际企业已在“卖灵魂”。 盈利模式是商业模式的财务心脏，它决定了企业如何将价值主张转化为可持续的现金流。国内外企业在收入结构上的差异，是其商业模式本质差异最直接、最残酷的体现。 国内企业的盈利模式，普遍呈现出“门票经济”主导、二次消费为辅的特征，其收入结构高度集中，抗风险能力较弱。长白山旅游的收入结构是“客运主导、酒店协同、温泉增值”，2025年前三季度，旅游客运、酒店、温泉三大板块合计贡献超97%的营收。其核心收入来源是交通服务费和住宿费，这本质上是对资源垄断权的直接变现。哈尔滨冰雪大世界的盈利模式堪称“金字塔式”的典范，其收入来源分为四层：第一层是门票（2024-2025冰雪季单季突破11.68亿元），第二层是高溢价的摊位经济（单届招标额近10亿元，毛利率超60%），第三层是城市级消费乘数效应（撬动哈尔滨1372.2亿元旅游总花费），第四层是品牌授权与衍生品。其中，摊位经济是其利润的核心引擎，它将“空间”这一稀缺资源通过拍卖转化为高利润资产，其本质是“流量变现”，而非“服务增值”。中旅松花湖度假区的收入结构则相对多元，但其冬季收入仍以门票、雪票、装备租赁为主，非雪季的住宿、餐饮、活动门票虽在增长，但尚未成为利润的压舱石。 反观国际企业，其盈利模式已彻底摆脱了对门票的依赖，构建了以客户忠诚度为核心的生态化收益体系。Vail Resorts的财报数据揭示了这一转型的惊人成果：2025财年，尽管滑雪人次同比下降3%，其度假村部门的EBITDA却实现了2%的增长，达到8.44亿美元。这一逆势增长的关键，是其非门票收入的强劲表现。餐饮、滑雪学校、装备租赁、纪念品销售等服务性收入的利润率远高于门票，已成为其利润增长的核心引擎。Epic Pass的销售本身也构成了巨大的、可预测的现金流，使其能够提前规划资本支出，对冲天气风险。Whistler Blackcomb的收入来源是“门票+体验+住宿+联盟”的多元化组合。其Ikon Pass不仅带来稳定的季票收入，更通过与Alterra Mountain Company的联盟，扩大了品牌影响力，吸引了全球游客。其山地自行车、冰川徒步、高尔夫等非雪季项目，已成为全年收入的重要组成部分。星野TOMAMU度假村的盈利模式则更为精妙，其收入高度依赖于高客单价的住宿与高溢价的限定体验。其客房均为100平方米以上的豪华套房，房价远超普通度假村。而“冰瀑圣诞节”、“溪流餐前酒”等限定体验，其价格远超普通餐饮，但因其稀缺性与独特性，客户付费意愿极强。其收入结构是“高单价、低频次、高毛利”的典范。
这种差异的根源在于客户生命周期价值（CLV）的认知。国内企业将客户视为一次性交易对象，其目标是在有限的冬季窗口期内，最大化单次消费。而国际企业将客户视为终身价值伙伴，其目标是通过构建一个自循环的生态系统（如Epic Pass的积分回馈、Whistler的社区联动、星野的专属体验），让客户在每一次消费中都获得情感回报，从而不断加深绑定，实现从“卖产品”到“卖服务”再到“卖生活方式”的价值跃迁。这种生态化收益体系，是其高盈利能力与强抗风险能力的真正基石。 客户关系是商业模式的粘合剂，它决定了企业能否将一次性的交易转化为长期的、可重复的、高价值的互动。国内外企业在客户关系构建上的差异，是其商业模式成熟度最深刻的体现。 国内企业，尤其是长白山旅游和哈尔滨冰雪大世界，其客户关系模式本质上是交易型或自助服务型。长白山旅游通过“全季产品体系”实现自然锁客，其核心是产品吸引力而非关系维系。它通过推出50余项夏季活动，将游客的认知从“冬季滑雪”拓展至“四季山地度假目的地”，但这是一种基于产品供给的被动吸引，而非主动的、个性化的客户管理。其缺乏一个系统性的会员积分体系或专属服务通道，客户关系的维系依赖于品牌口碑和产品迭代。哈尔滨冰雪大世界的客户关系则更为“流量驱动”。其维系机制不依赖会员体系，而是通过“稀缺性体验”与“社交货币”实现。游客在社交媒体上分享的“冰雕奇观”、“雪圈飞驰”等画面，本身就是免费的、病毒式的广告，形成了强大的自传播网络。这是一种基于内容的、去中心化的、非官方的客户关系，其忠诚度是短暂的、易变的，源于对“下一个奇迹”的期待，而非对品牌的归属感。 国际企业则构建了系统性、多层次、以数据为驱动的终身价值管理体系。Vail Resorts的Epic Pass是这一模式的巅峰之作。其“Epic Mountain Rewards”APP不仅是一个信息平台，更是一个客户关系管理（CRM）中枢。客户在雪场的每一次消费——无论是购买一杯热巧克力，还是参加一次滑雪教学——都能转化为Epic Rewards积分，这些积分可直接用于抵扣未来在任何Vail Resorts旗下雪场的消费。这种“消费即积分，积分即权益”的设计，将单次交易转化为长期关系的维系，使客户从“消费者”转变为“生态参与者”。其客户关系是专属的、互动的、数据驱动的。Whistler Blackcomb的客户关系则通过社区营造实现。Whistler小镇本身就是一个充满活力的度假社区，拥有超过100家餐厅、30家精品酒店和无数的户外装备店。Whistler Blackcomb与小镇的商业、文化、住宿业形成了深度绑定，共同为游客提供“一站式”度假体验。游客在这里消费的不仅是雪票，更是整个小镇的生活方式，这种归属感是任何积分体系都无法替代的。星野TOMAMU的客户关系则建立在专属感与稀缺性之上。其“冰瀑圣诞节”、“溪流餐前酒”等限定体验每年仅在特定时间开放，名额有限，且不对外公开销售，通常通过会员系统或高端旅行社预订，营造出一种“圈层内”的尊贵感。这种仪式感和排他性，极大地强化了客户的忠诚度。
这种差异的深层逻辑在于对“客户”定义的不同。国内企业将客户视为流量入口，其目标是最大化单次流量的转化。而国际企业将客户视为品牌资产，其目标是通过持续的、高质量的互动，不断积累客户的情感资本。Vail Resorts的Epic Pass、Whistler的社区生态、星野的专属仪式，都是在为客户的“情感账户”进行持续的、高回报的“投资”。这种投资，最终转化为难以被模仿的品牌护城河。 关键业务是企业为实现其价值主张必须执行的最重要活动，而核心资源则是支撑这些活动的最重要资产。国内外企业在这一维度上的差异，反映了其运营哲学的根本不同。 国内企业的关键业务，普遍围绕重资产的建设、维护与资源管理展开。长白山旅游的关键业务是旅游客运的独家运营、酒店的管理以及温泉的独家开采与维护。其核心资源是物理性的、排他性的：长白山北、西、南三大景区游客运输的独家经营权、聚龙火山温泉的独家开采权、环山公路的交通网络控制权。这些资源是其商业模式的基石，但也是其发展的枷锁。其关键业务是“守”，是确保这些资源的稳定供给与高效利用。哈尔滨冰雪大世界的关键业务是“巨型冰雪景观的创意设计与极速建造”与“城市级大型活动的策划与执行”。其核心资源是松花江天然冰资源、城市级品牌IP和政府深度协同。其关键业务是“造”，是每年在极短时间内，将30万立方米的冰块，塑造成一个巨大的、可消费的“人工奇观”。其核心资源是一次性、季节性的，每年都需要重新投入巨资进行“再造”。中旅松花湖度假区的关键业务是“四季产品线的规划、开发与运营”与“高端客户关系管理”。其核心资源是优质的山地地形与雪质、成熟的度假区基础设施和中旅国际的高端运营能力。其关键业务是“转”，是将一个季节性滑雪场，通过持续的投入，转型为一个全季运营的度假社区。 国际企业的关键业务则呈现出“轻资产、重赋能”的特征。Vail Resorts的关键业务是“网络化运营”与“数字化体验”。其核心资源是其庞大的滑雪场网络、强大的Epic Pass品牌以及数字化平台。其关键业务不是“造雪”，而是“连接”和“服务”。它通过并购扩张网络，通过数字化平台提升客户体验，其核心资产是无形的、可复制的、网络效应极强的。Whistler Blackcomb的关键业务是“全年无休的山地运动产品线开发与高端配套设施的持续升级”。其核心资源是其世界级的山地地形、成熟的基础设施（如Peak 2 Peak缆车）以及与Whistler小镇共生的社区生态。其关键业务是“整合”和“运营”，它不追求拥有所有资产，而是通过与周边社区、高端酒店、户外品牌（如Salomon）的深度合作，构建一个生态化、轻资产的运营体系。星野TOMAMU的关键业务是“全年无休的场景化体验设计与极致服务交付”。其核心资源是其独特的自然环境（原始森林、冰瀑、溪流）、日式服务文化（“おもてなし” Omotenashi）以及一支训练有素、极具创造力的服务团队。其关键业务是“设计”和“交付”，它将自然景观、文化IP、餐饮艺术与情感营销深度融合，其核心资产是人的创造力与服务精神，这是一种轻资产、高智力的模式。
这种差异的深层逻辑在于对“价值创造”的理解。国内企业认为，价值来源于对稀缺物理资源的控制，因此必须投入巨资进行“占有”。而国际企业认为，价值来源于对客户体验的精心设计与高效交付，因此更注重赋能与连接。Vail Resorts的网络、Whistler的社区、星野的服务团队，都是“轻资产”的典范，它们的边际成本极低，但网络效应和品牌价值却能无限放大。这种模式，是未来冰雪旅游产业从“资源依赖型”向“创新驱动型”转型的必由之路。 季节性波动是全球冰雪旅游的共同挑战，但国内外企业应对这一挑战的策略，却呈现出“产品多元化”与“生态平滑化”的显著分野。 国内企业的应对策略，主要聚焦于产品多元化，即在冬季之外，开发与冰雪形成互补的其他季节性产品，以期实现“冬夏两旺”。长白山旅游通过“长白山之夏”文化旅游季，推出“干饭盆国家森林公园越野定向赛”、“花园星空夏夜露营派对”等50余项主题活动，将夏季客流提升至全年重要组成部分。中旅松花湖度假区则系统性地布局了“春踏青、夏避暑、秋赏叶、冬滑雪”的四季产品体系，其“星空露营地”和“青山花海”项目已成为夏季核心吸引力。哈尔滨冰雪大世界则采取了更为激进的策略，通过建设“梦幻冰雪馆”、“四季游乐馆”等室内场馆，实现常态化运营，彻底打破了“冰雪只在冬季”的认知边界。这些策略的核心逻辑是“时间平移”：将原本在冬季的消费，通过开发新产品，平移到其他季节。 国际企业的应对策略则更为高阶，是生态平滑化。其目标不是简单地“做夏天”，而是构建一个全年无休、自循环的生态系统，使季节性波动被自然地、系统性地平滑掉。Vail Resorts的Epic Pass系统，通过其全球网络，实现了地域上的平滑。当北美某地降雪不足时，客户可以无缝切换到澳大利亚或法国的雪场，其收入来源不再受单一地域气候的制约。Whistler Blackcomb的策略是产品上的平滑。它不将夏季视为“淡季”，而是将其视为一个独立的、高价值的业务单元。其山地自行车、冰川徒步、高尔夫等项目，与冬季滑雪形成了完美的互补，共同构成了一个完整的“山地运动”产品线。其收入来源的季节性波动被极大地平滑了。星野TOMAMU的策略是体验上的平滑。它不试图在夏季“复制”冬季的冰雪体验，而是将冬季的极致体验“移植”到夏季。其“溪流餐前酒”计划，将夏季的浪漫体验，通过建造拱形圆顶屋，完美地“移植”到冬季，实现了体验的全年化。其“冰瀑圣诞节”更是将自然景观与文化IP结合，创造出一种超越季节的、永恒的仪式感。
这种差异的深层逻辑在于对“季节性”的认知。国内企业将季节性视为一个需要被克服的障碍，因此采取“补短板”的策略，试图用其他产品来填补冬季的空白。而国际企业将季节性视为一个可以被利用的、自然的节奏，因此采取“扬长避短”的策略，通过构建一个多维度、多层次的生态系统，让每一个季节都成为其价值主张的有机组成部分。Vail Resorts的全球网络、Whistler的全季产品线、星野的体验移植，都不是简单的“做夏天”，而是将整个商业模式，从一个“季节性景点”升级为一个“全年性生活方式品牌”。这才是应对气候变化、实现可持续发展的终极答案。 通过对Vail Resorts、Whistler Blackcomb与星野TOMAMU三大国际标杆的深度解构，可以清晰提炼出对中国冰雪旅游企业最具战略价值的三大核心启示：客户忠诚度体系的系统性构建、四季运营生态的深度整合、以及数字化对体验与效率的双重赋能。这些经验并非简单的技术移植，而是对“冰雪旅游本质”认知的范式升级——从“卖雪”转向“卖关系”、从“卖场地”转向“卖生活方式”、从“卖产品”转向“卖记忆”。 首先，客户忠诚度体系的构建是商业模式可持续性的基石。Vail Resorts的Epic Pass系统彻底颠覆了传统门票经济的逻辑，它不再是一张进入雪场的通行证，而是一个终身价值管理的数字契约。客户支付的不仅是滑雪费用，更是对一个“全球冰雪体验网络”的信任与承诺。其“Epic Mountain Rewards”积分体系将每一次消费——无论是购买一杯热巧克力、预约一次滑雪课程，还是租赁一副雪板——都转化为可累积、可兑换的权益，形成“消费即绑定，绑定即复购”的正向循环。这种模式将客户从“一次性消费者”转变为“生态参与者”，其客户生命周期价值（CLV）远超单次交易。相比之下，中国多数企业仍停留在“流量收割”阶段，哈尔滨冰雪大世界虽通过社交媒体实现病毒式传播，但其客户关系依赖于“下一个奇迹”的期待，而非对品牌的归属感。中国冰雪企业亟需从“活动营销”转向“关系运营”，构建以会员体系为核心、以数据为驱动的客户忠诚度引擎，将单季游客转化为年度、跨季、甚至终身的忠实用户。 其次，四季运营生态的构建是破解季节性瓶颈的根本路径。Whistler Blackcomb与星野TOMAMU的实践表明，真正的“全季运营”不是简单地在夏季增加几项活动，而是构建一个自循环、高协同的生态系统。Whistler Blackcomb将冬季的滑雪道无缝转化为全球顶级的山地自行车道，将冰川徒步、空中吊桥观光、高尔夫等项目有机整合，使“山地运动”成为贯穿全年的核心价值主张。其成功在于，夏季项目并非冬季的“补充”，而是与之并列、同等重要的独立业务单元，共同构成了“山地生活方式”的完整拼图。星野TOMAMU则更进一步，其“溪流餐前酒”计划将夏季的浪漫体验，通过建造拱形圆顶屋“移植”到冬季，实现了体验的全年化与场景的跨季复用。这种“体验移植”思维，打破了“冬季=冰雪，夏季=避暑”的线性思维，将自然景观与人文设计深度融合，创造出超越季节的永恒记忆。中国企业的“全季转型”多停留在“产品多元化”层面，如长白山推出50余项夏季活动、松花湖建设星空露营地，但这些项目往往独立存在，缺乏与冬季核心体验的深度联动与品牌叙事的统一。未来应借鉴“生态平滑化”理念，以“山地生活”或“冰雪文化”为统一IP，系统性规划全季产品线，使每个季节都成为品牌价值的有机表达。 最后，数字化是提升体验效率与运营韧性的双引擎。Vail Resorts的Epic APP不仅是信息工具，更是客户关系管理（CRM）中枢与数据驱动的运营大脑。它实时推送雪况、优化缆车调度、预测客流高峰、个性化推荐滑雪路线，并将消费数据沉淀为精准营销的依据。这种“数字化闭环”不仅提升了客户满意度，更显著降低了运营成本，提高了资产利用率。反观中国，尽管长白山与松花湖也投入智慧景区建设，但其数字化应用多集中于票务预约与客流统计，尚未深入到服务流程再造与个性化体验设计的层面。中国冰雪企业应加速从“信息化”向“智能化”跃迁，利用AI与大数据技术，构建覆盖“预订-抵达-体验-反馈-复购”全链路的数字平台，实现从“人找服务”到“服务找人”的转变。例如，可基于客户历史消费数据，自动推送“家庭滑雪+温泉疗愈”套餐，或为高净值客户定制“冰瀑圣诞”专属体验预约通道，将数字化从成本中心转化为价值创造中心。
这三大启示共同指向一个核心结论：中国冰雪旅游的未来，不在于比拼谁的雪场更大、冰雕更炫，而在于谁能构建一个以客户为中心、以体验为内核、以数据为驱动的、具有强大韧性的现代服务业平台。这不仅是商业模式的优化，更是企业战略思维的全面升级。 基于对国际经验的深刻借鉴，并结合中国庞大的内需市场、强劲的政策支持与快速升级的消费能力，中国冰雪旅游企业应摒弃“重资产、高投入、单一收入”的传统路径，探索一条“轻资产、强品牌、深融合、智运营”的创新优化路径。具体可从以下四大方向切入： 第一，探索中国版“雪山通行证”——构建区域性冰雪体验网络。Vail Resorts的Epic Pass之所以成功，其核心在于“网络效应”——单个雪场的吸引力有限，但一个覆盖多点的网络则能产生指数级的客户价值。中国应鼓励区域协同，打破“一城一雪场”的割裂格局。可由地方政府牵头，联合区域内核心滑雪度假区（如长白山、万科松花湖、亚布力、崇礼）与城市冰雪乐园（如哈尔滨冰雪大世界、长春冰雪新天地），共同推出“中国冰雪通票”（China Snow Pass）。该通票可设计为多级套餐：基础版（3-5个雪场无限次）；进阶版（含温泉、酒店、餐饮折扣）；尊享版（含专属教练、VIP通道、限定体验）。其核心价值在于，将分散的、同质化的资源，整合为一个统一的、可通兑的“冰雪体验网络”。这不仅能有效提升客户粘性，延长游客停留时间，更能通过数据共享，精准识别高价值客户群体，为后续的个性化营销与服务升级提供依据。此举将使中国冰雪旅游从“单点爆破”走向“网络协同”，形成与国际巨头对标的核心竞争力。 第二，深化“冰雪+”产业融合，打造全场景消费生态。哈尔滨冰雪大世界的成功证明了“冰雪+文化+商业”的巨大潜力，但其模式仍以“流量入口”为主。未来应向“生态融合”深化，将冰雪元素深度植入更多生活场景。“冰雪+康养”：长白山可依托其聚龙温泉的独家资源，开发“冰雪疗愈”系列产品，如“冰火两重天”温泉理疗、雪地瑜伽、低温氧疗舱等，吸引高净值银发客群与亚健康人群，将“温泉”从附属服务升级为核心盈利板块。“冰雪+研学”：借鉴“热雪奇迹”等企业的经验，联合教育机构开发“青少年冰雪研学营”，将滑雪教学、冰雕艺术、冰雪科学（如冰晶形成、造雪原理）与红色教育（如东北抗联历史）相结合，打造标准化、可复制的课程体系，开辟B端市场。“冰雪+科技”：在室内场馆（如哈尔滨梦幻冰雪馆）引入VR/AR技术，打造“元宇宙冰雪世界”，让游客在无雪的南方城市也能体验“粉雪飞驰”或“极光冰洞”，实现“冰雪消费的时空平移”。“冰雪+零售”：推动“冰雪IP”授权，开发具有文化内涵的文创产品，如“长白山天池”系列茶具、“松花江冰雕”主题盲盒、“星野TOMAMU”限定香薰，将一次性消费转化为可持续的“长尾收益”。 第三，利用科技破解季节性瓶颈，实现“非雪季”价值最大化。中国企业的“全季运营”需从“做夏天”升级为“做体验”。推广“室内冰雪+人工造雪”技术：在南方城市或气候不稳定的地区，投资建设大型室内冰雪乐园（如长春万达茂的85米垂直滑雪场），利用先进的制冷与造雪系统，实现全年无休运营，彻底摆脱对天然降雪的依赖。创新“体验移植”模式：借鉴星野TOMAMU的“溪流餐前酒”理念，松花湖度假区可在夏季的“青山花海”中，打造“星空温泉”体验——在花海中设置恒温温泉池，搭配星空投影与轻音乐，将“避暑”转化为“沉浸式疗愈”。长白山可将“火山温泉部落”项目升级为“四季温泉生活馆”，在夏季推出“冰泉SPA”（利用地下冷泉），冬季则主打“冰火温泉”，形成鲜明的季节性体验差异。发展“轻资产运营”：将成熟的“冰雪+”产品（如研学课程、康养方案、室内乐园运营标准）进行品牌化、标准化，通过轻资产输出（管理输出、品牌授权）向二三线城市复制，降低重资产投入风险，实现规模化扩张。 第四，从重资产投资向轻资产管理和品牌输出转型。长白山旅游、松花湖度假区等企业均背负巨额固定资产投入，成本结构刚性。未来应推动“重资产持有者”向“轻资产运营商”转型。中旅国际接手松花湖后，其专业运营能力已初见成效，这为行业提供了范本。企业可剥离非核心资产（如部分酒店、土地），成立独立的冰雪资产管理公司，专注于品牌管理、服务标准制定、数字化平台运营与人才培训。其核心收入来源可从“门票与住宿”转向“管理费、品牌授权费、技术平台服务费”。例如，长白山可将其“全季旅游运营体系”与“温泉康养标准”打包，向西藏纳木错、新疆阿尔泰等拥有类似资源但缺乏运营能力的地区输出，收取年度管理费。这种模式不仅能有效降低财务杠杆，更能将企业的核心竞争力——品牌、标准与运营能力——转化为可复制、可扩张的无形资产，实现从“区域景区”到“全国性冰雪服务品牌”的跃迁。 展望2030年，中国冰雪旅游的商业模式将被三大趋势深刻重塑：人工智能与元宇宙的深度赋能、ESG（环境、社会、治理）成为核心竞争力、以及从“国内龙头”向“全球品牌”的全球化布局。企业必须前瞻性地布局，方能在未来的产业竞争中占据制高点。 技术赋能：从“智能”到“智慧”的跃迁。AI与元宇宙将不再是噱头，而是重塑体验与运营的底层技术。AI驱动的个性化服务将成为标配。未来的冰雪APP将能根据客户的滑雪水平、消费偏好、甚至生理数据（如心率、体温），实时推荐最优雪道、定制化课程、甚至预测其饥饿感并推送附近餐厅的热饮优惠。元宇宙冰雪体验将开辟全新的收入来源。企业可打造“数字孪生雪场”，用户在家中佩戴VR设备，即可与全球玩家在虚拟雪道上竞技，或参与由AI生成的“冰雪艺术节”——在数字世界中，冰雕可以无限变幻，雪道可以随心设计。这些数字资产（如NFT冰雕、虚拟雪票）可作为实体消费的“数字凭证”或独立商品进行交易，形成“虚实共生”的新商业模式。智能运维将极大提升效率。通过物联网传感器实时监测缆车磨损、造雪机能耗、雪道雪质，AI系统可自动调度维护，预测故障，将非计划性停机时间降至最低，显著降低运营成本。 可持续发展（ESG）：从成本负担到品牌护城河。气候变化正从“外部风险”演变为“核心商业议题”。中国冰雪旅游企业必须将ESG融入战略核心。环境（E）：加速淘汰高能耗的老旧造雪设备，全面采用低碳造雪技术（如低能耗、低水耗的智能造雪机），并探索使用可再生能源（如太阳能、风能）为缆车与酒店供电。哈尔滨冰雪大世界应探索“冰源可持续”方案，如在松花江上游建设生态保护区，或与科研机构合作研发“人工冰晶培育技术”，减少对天然江冰的依赖。社会（S）：强化社区共建，优先雇佣本地居民，支持原住民文化传承（如鄂伦春族冰雪文化展示），并为青少年提供免费滑雪培训，履行社会责任。治理（G）：建立透明的碳足迹报告制度，公开年度碳排放量与减排目标，获得国际ESG评级机构的认可，这将成为吸引国际资本与高端客群的关键加分项。未来，一个“零碳滑雪场”或“碳中和冰雪节”的品牌，其市场价值将远超一个仅靠规模取胜的雪场。 全球化视野：从“引进来”到“走出去”。中国冰雪旅游的市场潜力巨大，但其商业模式的创新不应止步于国内市场。“引进来”：应继续深化与Vail Resorts、Ikon Pass等国际平台的合作，吸引国际游客来华，同时学习其先进的管理经验。“走出去”：中国企业的优势在于强大的工程能力、高效的项目执行速度与极具竞争力的成本控制。未来，中国冰雪企业可将“冰雪乐园EPC（设计-采购-施工）总包”模式输出至“一带一路”沿线国家，如中亚、东欧等拥有寒冷气候但缺乏专业建设能力的地区。例如，可为哈萨克斯坦或塞尔维亚的山区城市，提供从冰雕设计、造雪系统安装到运营管理的“一站式解决方案”。同时，中国品牌（如“长白山”、“哈尔滨冰雪”）应积极参加国际旅游展会，将“中国冰雪文化”作为国家形象的一部分进行全球推广，打造具有国际影响力的“中国冰雪”品牌。这不仅是商业行为，更是文化输出与国家软实力的体现。 本报告通过对国内外六大冰雪旅游标杆企业的系统性对标分析，揭示了中国冰雪旅游产业从“资源依赖”迈向“模式驱动”的关键路径。研究总结如下：中国企业在资源垄断与流量引爆上具备独特优势，但在客户关系构建、体验价值挖掘与生态韧性建设上，与国际领先者存在代际差距。未来十年，中国冰雪旅游的高质量发展，将取决于能否将“冷资源”转化为“热经济”，更取决于能否将“热经济”升华为“可持续的、有温度的、全球认可的现代服务业”。 对企业的核心建议： 1.战略上，从“项目思维”转向“平台思维”。企业不应再将自身视为一个滑雪场或一个乐园，而应定位为“冰雪生活方式平台”。长白山应成为“山地康养平台”，松花湖应成为“家庭山地度假平台”，哈尔滨应成为“冰雪文化IP平台”。所有业务、所有活动都应服务于这一平台愿景，形成协同效应。 2.运营上，从“重资产投入”转向“轻资产运营”。果断剥离非核心重资产，将资金与精力集中于品牌建设、数字化平台开发与服务标准输出。通过“管理输出”、“品牌授权”、“技术合作”等轻资产模式实现规模化扩张，降低财务风险。 3.创新上，从“模仿跟随”转向“原创引领”。在借鉴国际经验的同时，深度挖掘中国独特的文化资源（如冰雪诗词、传统节庆、民族工艺），打造具有鲜明“中国符号”的冰雪体验。例如，可开发“二十四节气冰雪艺术展”、“敦煌飞天冰雕”等原创IP，形成不可复制的文化壁垒。 4.人才上，从“体力劳动”转向“创意与服务”。冰雕师、服务人员不应是“临时工”，而应是“文化传承者”与“体验设计师”。企业应建立系统化培训体系，提升员工的审美能力、服务意识与数字化素养，将“服务”打造成核心竞争力。 对政策制定者的建议： 1.构建国家级冰雪产业协同平台。由国家体育总局、文化和旅游部牵头，建立“中国冰雪产业联盟”，统一制定“中国冰雪通票”标准、数据共享规范与品牌认证体系，打破地方保护主义，促进区域协同。 2.设立“冰雪产业创新基金”。重点支持低碳造雪技术研发、室内冰雪场馆建设、冰雪研学课程开发、数字孪生雪场等前沿项目，对获得国际ESG认证的企业给予税收减免。 3.推动“冰雪旅游”纳入国民教育体系。将冰雪运动、冰雪文化、冰雪经济纳入中小学素质教育课程，培养下一代冰雪消费群体，为产业长远发展奠定人才与市场基础。 4.支持“中国冰雪”品牌出海。将中国冰雪旅游项目纳入“一带一路”人文交流重点项目，在海外设立“中国冰雪文化中心”，提供政策、金融与外交支持，助力中国企业“走出去”。 中国冰雪旅游的黄金时代，才刚刚拉开序幕。当企业不再只盯着雪道的长度，而是思考如何为顾客创造一生难忘的记忆；当政策不再只关注门票收入，而是致力于构建一个健康、包容、可持续的产业生态时，中国冰雪旅游，才能真正从“冷资源”蜕变为“热经济”，并最终成为世界冰雪版图上一颗璀璨的东方明珠。 
国内外冰雪旅游公司商业模式案例对标研究
第一章 研究总论：冰雪旅游产业概览与商业模式对标框架
1.1 全球与中国冰雪旅游产业发展现状与趋势
1.2 商业模式创新在冰雪旅游竞争中的核心价值
1.3 研究目标、方法与案例选取标准
1.4 基于商业模式画布的多维度对标分析框架构建
第二章 国内案例深度剖析：资源驱动与业态融合的实践
2.1 案例一：长白山旅游股份有限公司——全产业链整合与全季运营模式
2.2 案例二：哈尔滨冰雪大世界——城市级节庆IP的流量经济与衍生价值挖掘
2.3 案例三：中旅松花湖度假区——从滑雪场到四季山地度假目的地的转型
2.4 国内冰雪旅游商业模式的主要特征与挑战总结
特征/挑战 | 长白山旅游 | 哈尔滨冰雪大世界 | 中旅松花湖度假区 | 行业共性 |
核心资源 | 天然景观、温泉独家开采权、交通独家经营权 | 松花江天然冰、城市级IP、政府协同 | 山地地形、雪质、成熟度假设施 | 对稀缺自然资源或政策性资源的依赖 |
价值主张 | 世界级遗产+独家温泉+全季交通 | 全球最大冰雪艺术奇观+城市文化狂欢 | 滑雪圣地+四季山地度假新地标 | 从单一观光向复合体验升级 |
关键收入来源 | 旅游客运(66.8%)、酒店(24.1%)、温泉(6.8%) | 门票(11.68亿)、摊位经济(近10亿)、城市消费乘数 | 滑雪季门票/租赁、非雪季住宿/活动 | 门票与摊位经济占主导，服务性收入开发不足 |
全季运营 | 50余项夏季活动，实现“冬夏两旺” | 梦幻冰雪馆等室内场馆常态化运营 | 夏季接待32万人次，目标40万 | 全季运营已成为战略共识，但深度不一 |
主要挑战 | 依赖单一资源，非雪季产品吸引力待提升 | 气候依赖性强，投资回收周期长 | 高固定成本压力，需持续投入非雪季产品 | 季节性波动、气候风险、投资巨大、盈利模式单一 |
第三章 国际案例深度剖析：成熟市场的运营体系与客户生态
3.1 案例一：Vail Resorts——季票帝国、数字化与规模化运营
3.2 案例二：Whistler Blackcomb——顶级四季度假目的地的生态构建
3.3 案例三：日本星野TOMAMU度假村——精细化服务与场景化体验的价值创造
3.4 国际冰雪旅游商业模式的核心优势与演化趋势
核心优势
演化趋势
核心优势/趋势 | Vail Resorts | Whistler Blackcomb | 星野TOMAMU | 行业共性 |
客户忠诚度体系 | Epic Pass（全球通兑+积分回馈） | Ikon Pass（联盟共享） | 限定体验（稀缺性与专属感） | 从交易型转向关系型，构建长期客户价值 |
抗风险能力 | 全球网络分散地域风险 | 全年无休的山地运动产品线 | 极致场景化服务转化淡季 | 多元化经营是应对季节性与气候风险的基石 |
价值创造核心 | 数字化便利与体验自由 | 山地生活方式与自然沉浸 | 情绪价值与冬日童话 | 从“卖产品”转向“卖体验”与“卖记忆” |
数字化应用 | Epic APP全链路数据驱动 | 数字化导览与预订系统 | 在线预订与会员管理 | 数字化是提升效率与客户洞察的核心工具 |
未来趋势 | 成为全球冰雪生活方式品牌 | 成为山地运动文化中心 | 成为高端自然疗愈品牌 | 融合科技、康养、文化，向ESG可持续发展转型 |
第四章 多维对标分析与模式解构：差异、共性与深层逻辑
4.1 价值主张与客户定位：从资源展示到体验赋能
维度 | 国内代表企业 | 国际代表企业 |
核心价值主张 | 资源展示（自然奇观/人工奇观） | 体验赋能（自由掌控/生活方式/情感记忆） |
客户定位 | 大众流量型（网红、家庭、团建） | 精准圈层型（高频滑雪者、山地生活者、高净值体验者） |
价值传递方式 | 被动观光、单次爆发 | 主动参与、持续互动、仪式化体验 |
客户关系本质 | 消费者 | 生态参与者/生活方式追随者 |
关键驱动因素 | 资源稀缺性、规模效应、文化符号 | 体验自由、身份认同、情感共鸣 |
4.2 盈利模式与收入结构：门票经济vs生态化收益
收入来源 | 国内代表企业 | 国际代表企业 |
核心收入来源 | 门票、摊位租赁、交通服务费 | 季票/通行证、服务性收入（餐饮、租赁、课程）、高溢价体验 |
收入结构特征 | 高度集中，依赖单一或少数几项 | 高度多元化，服务性收入占比高（>50%） |
利润率水平 | 门票/摊位经济利润率高，但整体依赖规模 | 服务性收入与体验产品利润率远高于门票 |
现金流稳定性 | 季节性波动剧烈，现金流集中于冬季 | 季票销售带来稳定现金流，全年收入平滑 |
客户价值捕获方式 | 一次性交易，空间租赁 | 长期关系，体验绑定，生态内循环 |
4.3 客户关系与忠诚度构建：单次消费与终身价值管理
客户关系模式 | 国内代表企业 | 国际代表企业 |
核心模式 | 交易型、流量驱动型 | 关系型、社区型、专属型 |
主要工具 | 产品迭代、社交媒体传播 | 会员积分系统、专属体验、社区联动 |
客户互动 | 被动、单向 | 主动、双向、个性化 |
忠诚度来源 | 产品新鲜感、社交炫耀 | 情感归属、身份认同、专属特权 |
数据应用 | 有限，主要用于客流统计 | 深度，用于个性化推荐、需求预测、精准营销 |
客户生命周期价值（CLV） | 低，单次消费为主 | 高，长期绑定，多次复购 |
4.4 关键业务与核心资源：重资产运营与轻资产赋能
关键业务 | 国内代表企业 | 国际代表企业 |
核心活动 | 资源开采、景观建造、设施维护 | 网络连接、体验设计、服务交付、生态整合 |
核心资源 | 物理性、排他性资源（土地、冰、交通权） | 无形资产（品牌、网络、数据、服务文化） |
资产性质 | 重资产、高固定成本 | 轻资产、高智力投入 |
运营哲学 | 控制与占有 | 连接与赋能 |
可复制性 | 低（依赖特定资源） | 高（模式可迁移） |
4.5 季节性应对策略：产品多元化与生态平滑化
应对策略 | 国内代表企业 | 国际代表企业 |
核心策略 | 产品多元化（开发非雪季产品） | 生态平滑化（构建全年自循环系统） |
主要手段 | 夏季旅游、室内场馆、主题节庆 | 全球网络、全季产品线、体验移植 |
目标 | 拉平收入曲线，提高资产利用率 | 消除季节性波动，实现稳定增长 |
客户体验 | 从“冬季滑雪”到“四季旅游” | 从“季节性景点”到“年度生活方式目的地” |
抗风险能力 | 中等，依赖产品开发能力 | 高，依赖系统韧性与生态协同 |
第五章 启示与展望：中国冰雪旅游商业模式的优化路径与创新方向
5.1 国际先进经验对中国冰雪旅游企业的核心启示
核心启示 | 国际标杆实践 | 中国当前现状 | 对中国企业的启示 |
客户忠诚度体系 | Vail Resorts：Epic Pass + Epic Rewards积分系统，消费即绑定，构建终身价值生态 | 多数企业依赖门票与摊位经济，缺乏系统性会员体系，客户关系为交易型 | 建立以积分、权益、专属体验为核心的会员体系，将单次消费转化为长期关系 |
四季运营生态 | Whistler Blackcomb：山地运动全季产品线（滑雪+山地车+冰川徒步）；星野TOMAMU：体验移植（溪流餐前酒冬夏同享） | 多为“冬夏两旺”式的产品叠加，缺乏跨季联动与统一品牌叙事 | 以“山地生活”或“冰雪文化”为IP，系统规划全季体验，实现生态平滑化而非简单产品多元化 |
数字化赋能 | Vail Resorts：Epic APP实现全链路数据沉淀、个性化推荐、智能调度 | 数字化应用集中于票务与客流统计，未深入服务流程与体验设计 | 构建覆盖全链路的智能平台，利用AI实现个性化服务与运营效率提升，从“信息化”迈向“智能化” |
5.2 中国冰雪旅游商业模式优化与创新的具体路径
5.3 面向未来的冰雪旅游：技术赋能、可持续发展与全球化视野
5.4 研究总结与对中国冰雪产业高质量发展的政策与企业建议
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